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La transformación digital obliga a las empresas a actualizar tecnologías, procesos y modelos de negocio, pero hay una variable que suele avanzar con más lentitud: la capacidad de las personas para trabajar de manera competente en ese nuevo entorno. Vittorio Zingales parte de una estimación del Foro Económico Mundial, según la cual el 39% de las competencias requeridas por el mercado laboral cambiará de forma significativa hacia 2030. El dato no anuncia que cuatro de cada diez empleos vayan a desaparecer; señala que una parte importante de lo que hoy sabemos hacer deberá revisarse, ampliarse o aprenderse de otra manera.
Durante dos décadas, el e-learning resolvió un problema real. Permitió distribuir contenidos a gran escala, reducir barreras geográficas y formar a muchas personas con mayor rapidez. Sin embargo, acceder a información no equivale a desarrollar una competencia. Un curso puede explicar cómo funciona una máquina, cómo se gestiona una crisis o cómo debería liderarse un cambio, pero completar el módulo no demuestra que la persona sea capaz de actuar cuando aparecen presión, incertidumbre, errores o decisiones con consecuencias.
Esa brecha entre saber y saber hacer es especialmente relevante en los trabajos donde intervienen herramientas complejas, coordinación entre equipos o situaciones que no pueden ensayarse sin riesgo. Un operador necesita practicar antes de utilizar una nueva tecnología en producción; un responsable de seguridad debe reconocer señales y responder bajo presión; un manager tiene que experimentar las consecuencias de distintas decisiones. En esos casos, la capacitación mejora cuando permite actuar, equivocarse, recibir retroalimentación y volver a intentar en un entorno controlado.
El Extended Learning que propone Zingales busca combinar formación digital, simulaciones, realidad extendida, colaboración e inteligencia artificial para acercar el aprendizaje a esas condiciones reales. La diferencia no consiste simplemente en reemplazar una pantalla plana por un visor. El cambio importante es pasar de una lógica centrada en transmitir contenidos a otra orientada a recrear experiencias: escenarios donde las personas puedan tomar decisiones, interactuar con colegas, observar resultados y corregir su desempeño antes de aplicar lo aprendido en el trabajo.
Para una empresa, el enfoque puede utilizarse en distintas etapas del desarrollo de talento. En el onboarding, permitiría que una persona conozca procesos y situaciones habituales antes de asumir plenamente su función. En la formación técnica, podría reducir la exposición inicial a equipos costosos o peligrosos. En seguridad, haría posible entrenar respuestas ante incidentes difíciles de reproducir. También puede servir para reskilling, liderazgo y gestión del cambio, siempre que la experiencia responda a un problema concreto y no al deseo de incorporar una tecnología vistosa.
La propuesta se apoya además en cinco cambios más amplios. El primero es pasar del curso aislado al aprendizaje continuo, porque las competencias ya no se actualizan una vez cada varios años. El segundo es reemplazar parte de la teoría por simulación y práctica. El tercero es usar inteligencia artificial para adaptar recorridos y recomendaciones a necesidades individuales. El cuarto reconoce que, cuanto más avanza la automatización, más valor adquieren capacidades humanas como liderazgo, comunicación, creatividad y colaboración. El quinto consiste en medir no solo asistencia o finalización, sino también desarrollo de competencias e impacto en el desempeño.
La personalización mediante inteligencia artificial merece una lectura cuidadosa. Puede ayudar a detectar brechas, sugerir contenidos y ajustar la dificultad, pero no debería convertir la formación en una caja negra ni delegar decisiones sensibles sobre las personas. Las empresas necesitan saber qué datos utiliza el sistema, cómo produce sus recomendaciones y qué límites tendrá la automatización. La supervisión humana sigue siendo necesaria para interpretar el contexto, evitar evaluaciones injustas y distinguir entre una dificultad temporal y una carencia real de capacidad.
También hay un riesgo económico que el entusiasmo tecnológico puede ocultar. Una experiencia inmersiva suele requerir diseño de escenarios, equipamiento, integración, mantenimiento y tiempo de los participantes. Si la organización no define de antemano qué conducta desea mejorar, para quién y con qué indicador, puede terminar produciendo una capacitación más llamativa pero no más efectiva. La pregunta correcta no es cuánta realidad virtual o inteligencia artificial incorpora el programa, sino si reduce errores, acelera la autonomía, mejora decisiones o disminuye incidentes frente a una alternativa menos costosa.
El planteo más útil del Extended Learning es, por lo tanto, estratégico antes que tecnológico. La formación deja de ser una actividad separada del trabajo y pasa a formar parte de la infraestructura con la que la empresa se adapta. Adoptar nuevas herramientas sin desarrollar a las personas crea una brecha operativa; capacitar sin práctica ni medición produce conocimiento difícil de trasladar. El valor aparece cuando la organización conecta experiencia, retroalimentación y resultados, y convierte el aprendizaje continuo en una capacidad concreta para actuar mejor.